对银川车务段加强班子建设引领和谐发展的调查

调研报告范文 发布时间:2012/4/30

对银川车务段加强班子建设引领和谐发展的调查

一个具有战斗力的领导班子

——对银川车务段加强班子建设引领和谐发展的调查

先后四段合一,一度被认为“基础薄弱、管理混乱、告状不断”的银川车务段,在短短一年多的时间里,发生了诸多另人惊奇的变化:单位政通人和,职工干劲十足,运输生产屡创佳绩,日装车、运输收入等7项生产指标全部创造历史纪录,多次受到路局表扬和地方政府嘉奖——是什么原因使这个单位发生了如此巨变?这个段班子有什么“秘诀”?干部职工昂扬的战斗力又是从何而来?对此,我们进行了调研:

向思路要出路——探索形成“31123”管理模式

9月24日,路局对银川车务段领导班子进行调整。当天晚上,大武口车站就发生一起调车脱线关联事故。面对巨大的事故压力,面对十分薄弱的安全基础,面对远未规范的管理体制,单位安全生产中的问题到底还有多少?症结在哪里?出路在何方?这立即成为新一任领导班子的棘手课题。

于是,在派驻工作组对大武口车站进行一个月整顿调研的基础上,全段“刹风整纪”大整顿也迅速展开了。段8个检查组分头平推,发现问题1987件,处分、低聘干部2名,3名干部被免为工人,处理职工6名,对5个车站进行安全警示,7个车站“六查”活动推倒重来。在彻底摸清“家底”的同时,也使段班子看到了当时干部下现场看不见问题、眼里没有活、脑子不想事,说了等于做了、管理上没思路、落实上没办法以及干部不负责等问题。在此基础上,他们结合全段安全管理“南高北低”的现象,进一步找出了管理理念、模式、制度和人员素质等共性问题,为规范安全管理找准了方向,也逐步走上了由“被动应付”向“主动突破”转变的轨道。

按照路局高标准、大力度、快节奏的工作要求,段领导班子从理清发展思路、找准发展方向出发,带头破思想之障,创观念之新,谋安全之策,务发展之实,针对安全、经营、改革、稳定等难点,带头研究解决安全基础薄弱的新办法,寻找规范安全管理的新途径,切实把对安全的深刻反思转化为更新观念、高标定位、快速发展的动力,经过反复研讨、系统谋划,将全段整体工作定位于“一手抓安全,一手抓效益,两手都要抓,两手都要硬”,确立了“保安全之命、顾路风之脸、抓效益之根、塑文化之魂”的总体思路,在此基础上进一步探索形成了具有自身特色的“31123”管理模式(推行三个办法:推行“运行图式”干部现场检查管理办法、“自控型”班组建设实施办法、职工素质与使用待遇一体化实施办法;探索一个途径:探索科技保安全途径;落实一个考核:落实“五双”考核实施办法;明确两项权利:明确车间的奖金分配权、车间人员使用建议权;层层做到三个绝对保证:绝对保证安全、绝对保证稳定、绝对保证矛盾不上交),以此统一干部职工思想,形成了银车人共同的价值取向和精神追求,为推进全段快速和谐发展找准了方向。

向落实要安全——牢固构筑现场作业控制的三道防线

生产力布局调整后,银川车务段管辖50个车站,1个乘务室,1个线路所,运营里程418公里,职工人数达到1889人。管理跨度增大,现场控制点增多,但部分干部靠推着转,一些工人靠哄着干,官僚主义、形式主义、好人主义盛行,问题大量存在却发现不了。如何实现现场作业控制全覆盖、无遗漏,激发全员保安全,成为段领导班子最为紧迫的任务。

防线之一——实施“运行图式”管理办法,实现现场控制“全覆盖”。在路局领导帮助下,段班子按照“现场管理要体现随机性、重复性、不确定性,现场控制要形成一个全覆盖、无遗漏,体现管理意图的安全控制体系”的思路,探索建立了由一图(干部现场检查“运行图”)一库(问题库)组成的既能解决现场控制、又能激活干部活力的管理机制,对干部每月必须检查的车站、内容、时间、次数做出硬性规定,对各车间、班组、岗位不同性质的作业过程进行定期、动态、循环往复的检查、评价和考核,对各级管理人员发现问题每日进行收集、分类、汇总、分析,从而实现对干部的刚性约束,使干部自觉下现场、抓问题,在不断整治隐患、堵塞漏洞、规范作业标准的过程中,实现安全生产有序可控。“运行图”实施以来,段机关干部下现场频次由以往每月75人次上升到目前每月288人次;各中心站管理人员检查频次由以往平均每天5人次增加到70人次;发现问题由原来平均每月150件上升到2500件,切实使现场控制形成一个全覆盖的过程控制体系,实现了安全管理由粗放型向精细化转变、由静态向动态转变、由人盯人向自我控制转变。

防线之二——创建安全“自控型”班组,实现现场控制“无遗漏”。班组是企业的细胞,安全的好坏直接体现在班组。实施“运行图”后有效解决了干部作用发挥问题,随之而来的是管理者有限、难以实现作业全过程控制,段班子在如何实现“无遗漏”上又动起了脑筋。本着“加强班组建设必须发挥作业班组长作用,即使只有两人也要有一个负责管理另一个,只有这样才能实现作业全过程控制”的原则,他们首先针对班组作业量和作业性质,将班组划分为管理班组、生产班组和自然作业班组,对不同类型的班组长赋予相应的责权利并制定管理办法,实行联带考核、分值管理、综合评定、奖优罚劣,在此基础上对段--车间--管理班组--生产班组--自然作业班组实行分层管理、逐级负责,坚持把管理重心放在现场、放在班组,全面构建段检查指导、车间主体运作、各级班组具体落实的班组控制管理体系,实现了班组安全生产的多层次卡控、全方位约束和立体化保障。创建自控型班组以来,全段累计发现问题29525件,其中22515件来自班组,班组自查占到了59.4%。

防线之三——推进“一体化”考核机制,实现全员保安全。在有效解决干部能不能下现场、下现场干什么和班组长能不能发挥作用的问题之后,如何提高职工素质、解决全员保安全问题,又成为段班子集中思考的难点。他们根据各工种、岗位在安全生产中的责任大小,按照行车、客运、货运和其他工种四大类,分别划分出a、b、c、d岗,相应制定了职工素质与使用、待遇“一体化”考核办法,明确岗位达标标准和分配系数,由段筹集奖励基金按岗位和系数进行考核发放,向苦脏险累工种倾斜,使调车组岗位比客运员、货运员每月多出200多元,有力地调动了广大职工学业务、保安全的积极性,形成了凭素质选岗位和因岗位选人才的良性机制。过去一个车站的货运室在一个月内就曾经发生过26人次请假的情况,现在全段1800多名干部职工,请假的不到10人,而且没人“泡病假”。

向干部要活力——把每个人都用到最适合的岗位

面对四段合一后管理机构长期没有理顺,机关人员臃肿、干部作风漂浮,中心站和直属站管理重迭等问题,如何尽快精干机关、加强车间,成为段班子最头痛的问题。他们严爱相济、奖惩并举,四招走活了一盘棋,使每一个人都找到了最适合的岗位。

第一招:精简机关——“瘦身”。按照路局定编要求,针对一度曾达到150多人的臃肿机关,段上本着精干机关、加强车间、强化班组的原则,科学界定管理职责,彻底理顺管理关系,机关严格按定编设置8个科室,不设附属机构,取消材料室、退管办、安全督导队和业务指导室,取消机关门卫,从而做到大站小站一体化、机关职能清晰化。在富余人员安置上,按照外劳、内退、自谋职业、分流多经、充实一线五条途径,把满足个人意愿与服从组织安排相结合,保证超编人员分得出、稳得住,妥善安置超编人员89人,使机构设置得到精简,管理力量更加精干。

第二招:整合车间——“壮骨”。针对管内中间站多、管辖线路长、安全涉及面广、现场管理难度大的实际,段班子从强化自管、提高独立作战能力出发,针对50个车站的地理位置、作业量大小和人员分布,将全段原16个直属站、中心站整合为8个中心站,把每个中心站的站长、党支部书记都配齐配强;在此基础上,按照段、车间、班组三级管理模式,对全段参与安全管理的13个部门的安全管理职责、35个安全管理职务的管理责任进行系统界定,充实中心站专业、技术管理人员,增强管理力量,加重管理责任,切实加大对中间站的帮助力度。

第三招:选贤用能——“强筋”。直管站段和管理跨度的迅速扩大,对干部素质和能力提出了严格要求。为不断加强干部队伍建设,段党委鲜明地提出“凭政绩、看能力、有本事、靠得住”的选拔任用标准,通过党政交流、上下交流、横向交流等渠道,彻底打破干部、工人界限,先后6批调整管理人员265人次,其中降职、处理8人次,使那些无所事事、能力平平、混水摸鱼的干部没了市场,真正做到人尽其才、才尽其用、各用其长、各得其所。

第四招:转变作风——“塑形”。结合安全管理四大体系,他们进一步总结提炼出了“五双”管理考核办法(段上对中心站实施“双推、双评、双排序”考核, 对干部岗位绩效实施“双联、双量”考核),段上每季对中心站进行一次平推综合评估检查、打分排序;中心站(乘务室)对所辖班组每月进行一次平推检查,打分排序;对干部现场检查进行联控(段控制中心站,中心站控制中间站)和联责(段发现中心站存在问题连带考核中心站管理人员,中心站发现班组存在问题连带考核班组长);检查发现的问题必须达到双量(数量和质量)指标。每月对干部量化结果考核通报、同分配挂钩,对月度考核连续3个月或年末考核后两名的人员,予以诫勉、低聘或免职。至今,全段干部绩效“双联、双量”考核奖励94664元、处罚74376元;倒推三个月干部下现场检查中,对没有完成量化任务的4名干部严肃追究,每人考核500元并通报批评,对完成任务好的9名干部分别奖励500—1000元,促进了干部作风的不断转变。

向效率要效益——连续创造令人赞叹的“银车纪录”

银川车务段是路局装车大户,全局10个日均装车100辆以上的车站,他们占6个;全局11个运输站段,但这一个段的装车、货发都占到了全局40%以上。可以说,银川车务段每天装车的情况,直接影响着路局各项指标的完成,也牵挂着路局领导的心。而且,我局长年空车不足的客观现实,也加大了他们的发展压力。是退缩不前、无所作为,还是想方设法、迎难而上?这个段领导班子没有任何犹豫,坚定不移地选择了后者。

一是全力打好路企“双赢”攻坚战。作为车务段最大的客户——宁煤集团,曾