试论如何建设优秀企业文化

试论如何建设优秀企业文化第3页

地投入到海尔的事业中去，不是工作就是学习，身体力行倡导了一种良好的文化氛围，极大地感染教育了海尔的每一名员工，为实现企业的奋斗目标而努力工作。
而追求卓越就是持续不断地创新，永远不能停留在一个水平上。海尔人认为，观念创新是先导，战略创新是方向，技术创新是手段，管理创新是基础，市场创新是目的，组织创新是保证，只有不断地创新，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
正是海尔人有这样的企业精神，并在这种精神的激励下不断地开拓进取，才使得海尔成为中华民族工业的骄傲。
在世界500强企业中，ibm公司的“ibm就是服务”的企业精神享誉全球。从一开始，ibm就十分注重对用户设备的维护保养，但在沃森一世时，ibm对用户机器的维护保养是一种事后补救的制度。汤姆·沃森在担任了主管销售的副总裁之后，认为事后补救的维修制度已经不能满足用户的需要，应该建立预防性的维修制度，也就是对用户使用的ibm计算机，维修人员定期上门检修，汤姆·沃森的意见引起了沃森一世的强烈反对，他认为，定期巡回检修是在“修理没坏的东西”，纯粹是浪费时间和金钱，因而不同意汤姆·沃森的主张，父子二人为此还吵了一架，汤姆·沃森离开后，沃森一世冷静下来一想，自己的看法也未必正确，在认真听取了主管促销工作的杰克·肯尼的意见后，沃森一世改变了自己的立场，从那时起，ibm的定期巡回检查制度就建立了起来并一直坚持至今。
ibm的管理者谦虚地认为，ibm具有强大竞争力的原因就是全心全意地为用户服务，用户不仅能买到称心如意的产品，而且还能享受优质的服务。
从海尔和ibm这两个著名的企业身上，我们可以看到，企业精神是如何激励他们从小到大，由弱变强，从胜利走向更大的胜利，而他们又是多么注重企业之“魂”的精心塑造。
目前，在我国许多企业里，对企业精神的塑造还没有引起我们企业管理者足够的重视，即使有所谓的“企业精神”，也是诸如“团结”、“求实”、“开拓”、“创新”、“拼搏”等词汇的排列组合，抽象化、一般化、雷同化，用在哪个行业、哪个企业都可以，毫无个性色彩，以致于许多人看多了，反而连自己的是什么都不记得了，但我这并不是说，我们中国企业除了海尔之外就没有把共性与个性完美结合的优秀企业精神，象北京同仁堂的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，一听就知道是同仁堂独有的，而宁波雅戈尔集团的“装点人生，服务社会”的企业精神，既有行业特点，又有独具的文化底蕴，很值得我们每一个企业学习。
培育和塑造优秀的企业精神同样是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就,因而，在具体实践中，应从以下几方面入手
（一）精心提炼，严肃确立。一个企业在长期发展过程中，由于每个时期所处的内外环境不同以及管理者的思想观念不同，都会影响企业的价值取向，因而每个时期的企业价值观就可能不同，这样，企业就很难有一个一以贯之的共同的价值观念，这就要求我们在塑造企业精神的时候，首先要对企业在发展过程中所形成的不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适应本企业发展、最有价值的精神，而不是简单地模仿别人提出“团结、进取、求实、拼搏”这样没有任何本企业鲜明特征的所谓的“企业精神”，而一旦提炼出了新的企业精神，就要经过厂员工代表大会这个最高权力机关予以严肃确立，使全体员工对新的企业精神有一种自豪感，从而自觉地以实际行动实践企业精神。
（二）大力宣传，深入人心。企业精神确立后，要想真正被员工所接受，就必须通过各种宣传工具、各种宣传途径、各种宣传方式进行灌输教育，把企业精神所提倡的观念、意识和原则，把体现企业精神的先进思想灌输到员工的大脑中去，使之深入人心，从而使员工在企业活动中自觉或不自觉地表现出来。具体来说，可以采取以下几种方式进行
1、标语式，即把企业精神的主要内容制作成鲜艳的大幅标语，悬挂或张贴在厂大门口或办公大楼、生产车间等引人注目的地方，使员工随处可见，在有形无形中受到熏陶，如美国国际商业机器公司倡导一种和谐的人际关系，整个公司的标志就是一张微笑的脸，微笑的厂标在厂内举目皆是；日本索尼公司倡导“豚鼠精神”，经理室就长年悬挂着一幅企业精神象征的豚鼠画像等等，都取得了很好的潜移默化的效果。
2、活动式，即经常开展各种为员工喜闻乐见的文体活动，在这些活动中，自始至终体现企业精神，如每年至少举办一次艺术节和运动会，在艺术节上通过厂歌比赛等形式，艺术地向员工灌输企业精神；在运动会上，通过激烈的竞争，体现奋发向上、一往无前的企业精神。
3、广告式，即通过广播、电视、网络等现代化媒体在宣传企业形象和产品时，巧妙地把企业精神融汇其中，使员工和大众一样在接触媒体宣传时接受企业精神的教化，将企业精神铭刻在脑海里，落实在行动上。
（三）身体力行，发扬光大。企业精神不是说在嘴上，写在纸上，挂在墙上的装饰品，而是需要企业从上到下，从管理者到员工身体力行的规范。因此，我们的企业管理者在实际工作中一定要“绝知此事须躬行”，率先垂范，自觉实践企业精神，要求员工做到的，自己首先做到，要求员工不做的，自己带头不做，而不是对员工马列主义，对自己自由主义，“只许州官放火，不许百姓点灯”，如此，企业精神就会变成毫无价值的一句空话，而我们的员工，作为企业的主人翁，也要处处事事体现企业精神的要求，真正把企业精神落实到自己的日常工作中去，只有上下同欲，心往一处想，劲往一处使，我们的企业精神才能发扬光大，成为企业持续发展的不竭动力。
总之，作为企业文化核心的企业精神的培育和塑造，是企业内部条件和外部环境相互作用、相互结合的产物，从提炼确立，到成为企业的精神支柱和全体员工的力量源泉，需要不断地培育和塑造，只有这样，才能充分发挥企业精神在企业发展进程中的积极促进作用。
五、建设优秀企业文化必须面向未来、与时俱进、不断创新
被列宁称为是“辩证法的奠基人之一”的古希腊哲学家赫拉克利特有句名言：“人不能两次踏进同一条河流。”意思是说，河里的水是流动的，你这次踏进时，水流走了，你下次再踏进时，又流来了新水，河水川流不息，所以你不能两次踏进同一条河流。赫拉克利特的这句名言，说明了客观事物是不断运动、变化和发展的，永远不会止息，因此，当着社会按其客观规律已经发生了新的转折的时候，我们的思想也必须适应已经变化了的情况，而不应墨守成规，因循守旧，继续弹奏“前朝曲”，拒唱“新翻杨柳枝”。
进入21世纪，经济全球化的浪潮更加汹涌澎湃，而作为当代世界经济主要特征的国内外市场的激烈竞争和企业之间的兼并进一步加剧，如何在新的形势下谋求企业的生存和发展，实现企业的奋斗目标，美国著名的麦肯锡咨询公司提出了“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”的21世纪企业新战略，而美国《财富》杂志则指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。
实践告诉我们，任何一种成功的企业文化都是随着企业内外环境的变化而不断发展和完善的。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和价值取向，但这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，这种文化就可能与形势的需要不相适应，这时，企业文化建设的组织者就要及时地予以发展和完善，扬弃旧的企业文化，创造新的企业文化，只有这样，才能促进企业的不断发展进步。
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应这种环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台，在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方管理学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织的企业文化。所谓学习型组织，就是通过培养弥漫整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机构、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织，这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织理论是当今世界最前沿的管理理论之一，美国排名前25家企业中的80%都正在运用这种先进的管理理论来管理企业。
我们要面向未来、与时俱进，就要建设学习型组织的企业文化，即企业中的每个人都要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织，因为，21世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪，人的发展需要学习型组织；21世纪也是强调构建“学习型社会”的世纪，“学习型社会”的大厦，必须有许多“学习型组织”的基石才能建成；21世纪还是一个科技更加迅速发展，全面进入信息社会和知识经济的时代，个人和团体为能跟上时代的发展，需要“学习型组织”。美国福特汽车公司在1988年时，有50名资深经理开始学习突破传统思考模式的方法，到1995年，有数千名员工主动参与组织学习。1991年，公司成立95新款汽车开发小组。开发小组近300人，就是按组织学习的模式进行产品开发的。他们开发的林肯新车于1994年问世，该车的每项指标纪录，其中的品质不良率比一般新车少20%，节省经费6500万美元，这就是学习型组织的企业文化为企业所带来的显著成效，因此，我们要高度重视学习型组织企业文化的建设。
我们要面向未来、与时俱进，还要建设协作参与型的企业文化。情境管理理论认为，一种文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、直觉、决策和沟通的方式及一群有认同意识的人们的传统习惯，简单地说，一种文化就是“我们在自家的这一亩三分地上做事的方式”。
综观世界上的许多企业，他们的组织文化不外乎以下三种类型，第一是家长专利式的文化，其服从的基础是忠心和恐惧；第二是官僚主义的文化，其服从的基础是法规和制裁；第三是协作参与型的文化，其服从的基础是信任和奖励。在这三种文化中，虽然家长专制式的文化和官僚主义的文化在特定的环境中也能对管理起到一定的促进作用，但它们均不利于被管理者才能的充分发挥，而只有在协作参与型的文化系统中的人们的积极性才