集团公司标杆班组创建工作纪实

集团公司标杆班组创建工作纪实

集团公司标杆班组创建工作纪实

合肥燃气集团通过班前讲习活动让班组全体员工定期轮流讲述自己对本班组生产、管理、安全等方面的经验、体会、看法，使一线职工逐步养成关心班组、钻研技术、善于学习的良好习惯，最终达到提升员工素质的目的。这仅仅是近年来合肥燃气集团工会在深化班组建设过程中众多创新活动的一例。

班组是企业的细胞，也是企业改革、创新、发展的有力保证。合肥燃气集团工会在推进班组建设过程中，积极调整思路，以注重实效的方式进行大胆创新并取得了一定成效。

用创新的理念来引领标杆班组建设

过去单位开展评比活动主要采取“确定指标、分配名额、单位推荐、组织批准”的办法，这种办法的结果是基层单位领导说了算、班组长得不到锻炼、职工参与性差、班组之间横向比较差距较大、激励作用不明显、突击应付考核、没有长效机制等。为了改变这种模式，集团工会在标杆班组评选中明确提出活动采取:“自我申报、组织考核，不定比例、不分名额，好中选优、宁缺勿滥，目标管理、能上能下”的方式。这种新的理念解决了原有模式存在的弊端，从源头上保证了标杆班组创建工作的正确方向。

用创新的手法来实施标杆班组建设

在标杆班组创建过程中，集团工会改变了过去考核工作“听汇报、看资料”的死板做法，采取了听、考、查、问、议五字考核法。

听：评委和听众听取各申报班组的班组长陈述本班组申报标杆班组的理由。

考：评委根据班组长的申报陈述，现场对班组长进行提问并进行打分，考核班组长水平。

查：评委到申报班组现场，根据评分细则对考核内容逐项查看依据性资料，并进行打分。

问：评委按比例在现场随机抽取部分职工，以提问方式考核职工综合素质。

议：评委完成上述考核后，对各班组硬性考核指标及各种问题进行合议，最终形成考核意见。

五字考核法不仅锻炼了班组长，还广泛地调动起全体职工的积极性，增强了班组成员的向心力和凝聚力。1月燃气集团进行了首次标杆班组考核，西园维修站、制气厂备煤一控工段、物业管理公司水电维修班组3个班组为合肥燃气集团第一届标杆班组，为全公司139个班组树立了榜样。

评选出标杆班组之后，集团工会积极进行班组素质建设，加大对骨干职工的培训，让他们去启发、带动更多的职工。不仅建立班组建设论坛，每年组织一次班组长活动，交流班组建设经验，还把班组长培训列入集团公司职业培训常规工作，每年开展两次培训，春季分批组织班组长进行野外拓展训练，秋季邀请职业培训师对班组长进行班组管理专项培训。

用创新的机制来保证标杆班组建设

为了使标杆班组始终保持班组建设的积极状态，集团工会建立了激励机制：对获得标杆班组称号的班组，除给予一次性经济奖励外，在一年内还将给予班组全体成员标杆班组奖励金。但要拿到奖励金，必须通过每季度一次的动态考核。考核由其他班组长实施，一方面可以让其他班组长学习标杆班组的经验，另一方面让其他班组长为标杆班组挑刺、找毛病，若发现重大问题，可取消标杆班组奖金或荣誉称号。这种做法既避免了评先工作“一年考一次、一次管一年”的状况，又保证了班组建设的长效机制。

今年8月，集团公司备煤一控工段荣获了由合肥市劳动竞赛委员会颁发的“—合肥市‘十大标杆班组’”荣誉称号。面对荣誉，集团领导清醒地认识到，要使班组建设保持蓬勃的生机和活力，必须使班组建设紧随时代发展要求，紧扣当代职工的思想脉搏，不断创新，不断超越，才能在投身“当好主力军，实现新跨越，和谐奔小康”十一五活动中一展身手，建功立业。