公司质量管理人员手册（QC Handbook)

公司质量管理人员手册（QC Handbook)第2页

是品管体系。
首先，我们必须用双眼去了解和观察工作现场及实际之不合格品。当问题发生的时候，有必要立即赶到工作现场察看，这叫做“现场确认”。
科学方法的基础是用数据和数据来掌握事实。所以我们应尽量不用文字描述，如“我想大概是......”之类的话，来检讨问题。
3-2 如何搜集数据
为了分析质量，收集能呈现事实的数据是很必要的。
开始新的工作前，有必要准备好收集资料之体系，因为原始数据比分析更为重要。
收集数据的话，我们须备有“查检表”，可分为下列两种类型：
(1) 记录用查检表 用以记录实际数据和不合格品数，或根据项目来分类。
(2) 点检用查检表 为生产优良产品，有很多制程因素如气压、焊锡温度等都需检查。
这些相关因素之窗体完成以后，要定期检查，同时在窗体上注明“ok”还是“ng”或是相关数据。
这些记录可充分体现工作职场的实情或产品标准，并且我们可根据记录找出真正之不良原因
3-3 重点性，效果性的分析法（柏拉图）
我们发现周围很多问题。要用相当有限的时间、人力和物力同时解决这些问题，几乎是不可能的。为了获得最大效益，我们必须知道哪些问题是最重要的，进而按照优先级来全力解决它们。柏拉图对此点是相当有帮助的。柏拉图将较大的项目排在左侧，而柏拉图认为80%的质量问题是从20%的主要项目产生的。
所以，假使只要针对2或3个主要问题点来解决，建立优先级原则，忽略其它次要项目是有必要的。
3-4 特性要因分析研究（特性要因图）
为解决问题，了解真正原因及其相互联系是非常重要。例如，我们的汽车煞车失灵就会有很多原因。你能说得多少呢？用得太久、缺少汽油等。
我们把这些原因画成鱼骨图（特性要因图）。
大的分枝是影响最终结果的直接原因，中间分枝是大分枝的原因，小分枝又是中间分枝的原因；因此每个分枝都形成了一个原因 结果相互关系的格式。
如果分枝没有原因与结果的相互联系，这个分析图就失去了意义，因而鱼骨头甚至对猫都没有吸引力了。
特性要因图对我们找出问题原因，组织好相互联系关系有很大帮助。
3-5 品质总是有分布性的
我们一直都在生产大批的产品、组件和材料。因此这些产品的质量总会有一定程度的分散。
极好的产品其质量分散程度要少些，不然，我们的用户就会感到不方便了。比方说，规格上讲“这个电灯泡寿命为小时”这只是中间值。测试100个灯泡，一些最大寿命超过2500小时，而一些最低寿命不足1500小时。
我们可以把这种分散现象用直方图表现出来，这样我们就可以知道在最小值为1600小时标准值下的不良百分比。
品管人员应更重视分散性能而不是中间值。材料、操作和机器等的分散，都可能影响产生质量的分散。让我们从直方图来研究这种分散特性吧。
3-6 分析资料（一）--层别法
我们生产的任何产品在生产过程或尺寸上都会有分散，各种图示是用来减小这些分散，而且我们还必须了解分散的原因，但最后的数据本身通常说明不了原因。
能找出原因的一个最现实的方法是层别法，当某一机器的轴的直径超出了范围，且数据是两台机器产生，我们就必须分层地找出与各机器相关的数据。
然后我们就找出a.b两台机器的不同之处。如果a机的矫正方法不正确，我们就容易把它矫正过来。这就是“分层”之范例，并且如果我们从各方面来分层数据的话，我们就会找出最有效的原因。
重点：
(1) 分层是基于原因 特性要因图。
(2) 从不同角度分层取数据。
(3) 分层后，检查其分散之不同点。（散布图）
3-7 分析资料（二）--散布图，管制图
(1) 散布图
要了解原因和结果之间的关系（例如：气动扭力起子扭力和空压之间的关系），最方便的是画散布图，原因数据表示于轴，结果数据表示于y轴，我们可以清楚地看到二者之间的关系，便于我们解决问题。
(2) 管制图
分散包含各种原因，一个是必然原因（如普通机器引起之分散），另一种是特殊原因（如：由材料的不同质量产生之分散）。我们必须控制好后者，通过管制图找到各种不同的起因。我们来研究管制图，因为如果我们习惯了使用管制图，这对我们的工作将大有益处。
第四章质量保证之基本步骤
4-1 产品质量与我们工作之间的关系
每一个制程都要对产品质量负责。例如：即使是较小的操作如检验零件也会导致不合格品的产生，因为手指的油脂会致使生锈，挤压也会导致变形，产生不合格品前，我们应先通过实际样品或实验来分析并找出工作中可能出现的不良之原因。
只有充分了解了这些具体原因，才能避免产生不合格品之不必要因素。研究以往不合格品之原因，倾听技术工程师就质量重要论题之演讲，对我们同样有益。
4-2 作业标准化（作业规范）
要生产最小分散之产品，无论甚幺时候由谁完成，都应保持每个制程和程序之一致性。一个人的口头说明和记忆并不总是可信的，因此我们必须规范它们成为“作业规范”。
不用想象来描绘，这点很重要。我们应实际地找出工作之必须方面，然后把它们作成如“作业规范”。
工作职场的质量管理从作业规范开始。
如有更好的方法或情况的改变应修正作业规范，用必要的图例来制作易懂的作业规范，同时应该放在容易取得参考的地方。
4-3 充分的教育训练
“你知道怎样焊锡吗？”
“你知道焊锡不良是何时及怎样产生的吗？”
“你能否完美而无缺陷的作好焊锡？”
要把事情做得完美需有三个步骤--“知道(toknow)”、“懂(tounderstand)”、及“能做(tobeableto)”。要达到第三个步骤或是成为一个专业作业员，严格的训练确实有其必要性。因此，最基本的从工作职场的操作开始，我们就应接受训练直到能生产出优良产品为止。
现在我们来思考品管~
“你知道品管是甚幺吗？”
“你了解执行品管作业时，哪些部份是较难推动的？”
“你能否成功地执行品管吗？”
4-4 在制程中建立质量
有人说“我们的产品是经过严格检验的，绝对可靠”，这种说法对吗？先产出一大堆不合格品，然后经过严格的检验挑选，这是一个很大的损失。首先，我们应建立一个不产生不合格品的有效体制。再说，有些产品特性根本不容许全数检验（如：灯泡的寿命）。产品质量基本上应该是在每个制程得到保证的。当然如果情况允许的话，我们应该透过全数检验来确保所有生产品的质量，但我们应意识到检验只是在作挑选，而不能建立质量。
4-5 了解检查的基本功能
不合格品既然不可避免，然而为保证质量，检验就有很大的作用。检验不是测试，但它应有三个要素：
1. 建立明确的判定标准。
2. 藉由检测来评估质量
3. 将检测结果与标准作比较，判定允收还是拒收。
我们有时出错就是因为没有明确的判定标准。检验结果和数据应作为原来制程改善之依据。而检验有两种形式：全数检验和抽样检验；前者通常用于制程检验，后者主要用于进料/出货检验。
全数检验：
△ 如果要保证每件产品的质量
△ 纳入了大批不合格品
△ 检验成本低，可以全检产品
抽样检验
△为减少检验成本，从部份样品中评估质量水平，进而判定是否会给客户或制程带来重大风险。
4-6 模治具、设备与检验仪器的管理
我们的工作职场使用各种各样的工具、机器和测试仪器。今天、通过电气设计之机器被广泛地自动化操作。但是如果这些机器操作条件不对，同样会产生大量的不合格品，简单的模治具用久了、磨耗了，也很可能产生大量的不合格品。
如果测试仪器错误，整个品保体系就毫无意义。我们必须确立点检制度，决定每样工具和机器之重要查检点，准备点检表，以便定期查检。
在仪器错误出现问题前，我们需建立制度以便预防。
4-7 “防呆”(foolproof)观念的提升
我们总是尽力做好，但我们不是全能的而且也不可能事事完美，总是有时会出错。但是，假如100个人，每个人犯1/100的错，就意味着总共有将近100%的错。所以必须考虑设计若干装置以便在我们发生错误时，立即警示或暂停机械操作。
这就叫做“防呆”，并且如果全体员工都尽力去改善工作，我们就会大大地减少由于粗心而造成的不良，我们就会取得很大的进步，事实上，这种活动在很多公司已经相当成功。
例如：产品的包装中小的附属零件，如说明书或保证书都可能被遗忘。为预防这类事情的发生，在每个零件外箱上安装按键开关(touchswitch)，假如当作业员拿起这些零件而没有依序触动每个开关或是忘了触动开关时，挡板就不会被掀开,而阻止纸箱继续流动。
4-8 对异常现象应快速反映
在我们日常工作中，经常容易注意到异常现象，但如果它们不直接影响生产，经常会被忽略。如果不把这些异常现象报告给主管，经常会带来很大的损失。
例如：要把螺丝锁入塑料零件，作业员感到有些困难时，于是他就自行调整气动扭力起子的空压，以便继续他的工作。
但事实上，其真正原因乃是模具之pin断裂，导致塑料孔变得浅些。然而，几个月以后，由于螺丝残留应力（）,导致塑料破裂，这些产品也就变成了不合格品了。
△ 如果发现异常现象，应马上向上司报告。
△ 如果发现异常现象，追溯并找出真正原因。
△ 如果问题较严重，要通知相关部门采取措施，直到作出重检或暂停出货的决定。
△ 对改善对策采取行动的速度，反映出贵单位品管的水平。
第五章品管圈活动的展开
5-1 建立人性化的工作职场
一个品管领域颇有成效的女工在公司的品管会议上告诉我们，“等我将来有了小孩，我会把我深刻的印象告诉他（她）！”为甚幺会给她留下这幺深刻的印象呢？没有亲身经历是不容易理解的。但我们可以想象，她之所感到满意，是因为她靠自己的能力投入而取得的成就，也因为公司全体员工对品管效果是有了认识。
品管活动之必要性不仅仅在于对劳动力的需求，也在于每个人发挥自己的智力，用好的观念去参与，使自己的工作职场变得更好。通过这种质量活动，每个人都会感到有参与的价值。
5-2 qc手法与品管圈的关系
那幺，品管圈是如何发挥其效能的呢？首先必须要学习。
我们必须学习有关改善工作职场，统计技术的认识。希望此书能有助于了解这些基础，它同样对国内外的其它公司之质量活动范例之分析也有用，因为品管活动在日本、美国、欧洲和东南亚都切实地得到推行。
5-3 组织编成与领导者的选任
品管领域的活动最主要的观念在于工作职场全体人员的自愿参与。因此，希望某人出来领导这个团体，积极支持他所在部门的工作，几个或十来个人就可以组成这样的品管组，如果都属于同一