销售部考核及制度

销售部考核及制度

1. 考核

u 第一层面的部长和副部长都是采用了年薪制，理论上按照50%的比例考核销售任务完成情况。但是如果完不成计划，还是会按照实际发放年薪。

u 第二层分公司经理。业绩考核占到100%。业绩主要指销售金额。然后会根据销售金额的8-11%来下拨销售费用。然后有处罚措施，包括串货，价格等

u 第二层销售员制度。总部开发票，回款总部，按比例下拨。下拨费用覆盖销售费用、促销员费用。

u 第三层分公司下属的员工，是由人事部核定基本工资，由分公司经理自行设定考核方法，上报批准后自行进行考核。

2. 销售员制度

u 在创业初期形成。主要是由于在慈溪一带有一批固定的自由销售员群体。采用销售员制度，有以下优势：

u销售人员有丰富的社会经验，善于公关，操作十分灵活，可以搞定包括现代零售渠道在内的各种客户

l 无须总部进行管理

l 对初期市场的渗透能力很强

u 在96-97年时，全部是销售人员，达到46人

u 在企业大规模发展后引发问题：

l 对当地无法进行控制，公司总部的所有销售策略和市场策略都无法在当地得到有效的实施

l 各地加价严重。原因：（销售人员在现金交易时加价并留下差价部分；为了保持当地加价的可行性，在非现金交易的部分也进行加价，最终导致当地价格不断上扬）。

l 价格上扬后造成广东地区价格最高，全国串货。最后对货物编号控制后有所缓解。

l 没有信息反馈，不了解库存等销售信息。对经销商缺乏管理。

l 帐目混乱

l 和公司希望大力建设品牌，发展高端品牌的目标战略不相符。

l 1999年开始转型，首先对青岛开始突破，目前完成一半

3. 分公司管理

u 严格执行收支两条线。即将销售款项发回总部，再由总部进行划拨。

u 8-11%销售费用，每月根据上月销售进行，在淡旺季会进行调整。其中公关加返利不超过3%

u 当地对销售拜访没有明确规定。对家电行业来说，业务人员的销售拜访并不重要，关键还是分公司经理公关

u 存在问题

l 骗吃骗喝，公关费和返利无法进行控制

l 分公司和经销商勾结，牟取利益

l 现金卷款

l 分公司的灰色收入甚至超过基本收入。所以分公司完成销售任务的积极性不高。

l 财务部由总公司指派，宁波人，缺乏社会经验和专业知识，无法对分公司经理进行有效的监控

4. 年度销售计划

l 在年初，从下到上进行销售访谈

l 根据市场调查公司当地的市场调查数据由总部销售确定销售额度

l 通过销售部上报总经理，审批

l 上报董事长审批，会有较大的调整

l 指标下放，在一年中一般不进行销售计划的调整

5. 渠道

l 销售员和分公司都自行对渠道进行管理，公司内部对渠道基本没有整体的战略和规划

l 对大卖场进行统一的协调，成立重点客户部门。将国际和国内排名靠前的全国性连锁公司定义为重要客户。在和重要客户进行合作时，遵循以下的原则：

u 不赊帐，款到发货

u 提供当地的最低价格，但是客户的零售价必须不低于当地零售的保护价格

u 采用当地供货，不同意进行全国配送

6. 区域

l 根据董事长的要求，基本对区域市场没有任何偏重

l 目前有些地区分公司和销售员太多是历史原因造成的。过去向高层托关系，熟人介绍后四处割地。

7. 组织

l 目前赵和梅之间的工作有很大的交叉性，赵管理的大客户和梅的分公司有直接的管理，而梅的分公司又需要赵的配送服务支持。相互之间的协调可能会有问题

l 目前梅管理22个分公司，管理幅度太大。

l 由陈总直接管理销售人员

8. 信息沟通

l 分公司递交书面报告给梅，

l 每月一次的月度营销会议，汇报分公司的工作情况（由分公司提交工作总结，然后汇总报告）

l 每季度一次全国分公司经理会议

9. 服务

l 总部的服务中心制定政策和向下面公司提供培训支持

10. 优化建议

l 不希望改变职能划分的组织结构，而是以流程来进行划分

l 不应该全国市场不分重点，希望扶持重点市场

l 希望将服务独立于销售，包括各地分公司的服务人员由总部服务直接管理和划拨费用。否则，销售做服务，不专业。原来服务费用从8-11%的销售费用中划拨，造成分公司不重视服务

l 希望对物流进行专业化管理。现在各地库存积压情况严重，缺乏存货管理。目前总部对各地发货控制在2个月销售以内。基本维持在平均1.5个月销售的库存水平。