国有企业人力资源管理与开发的几点思考

国有企业人力资源管理与开发的几点思考

内容提要

人力资源是企业最重要的资源，是企业参与市场竞争之根本。人力资源的管理与开发是企业成长的基本点，是企业发展的关键。而在传统的人力资源管理模式下，国有企业人力资源并未得到充分合理的开发和利用，这极大地阻碍了国企的改革与发展。国有企业要建立与现代企业制度相一致的人力资源管理模式，加强对人力资源的有效开发管理，应当注重几个问题，包括理顺体制问题，树立“以人为本”的管理理念问题，以及完善选拔、激励、开发、竞争等一系列人力资源开发管理机制问题。本文就人力资源管理与开发的重要性，国有企业传统的人力资源管理模式存在的种种弊端及解决办法等方面阐述作者的观点。

新世纪早已来临，随着新经济和高新科技的发展，要实现经济发展全球化和企业经营国际化，企业人力资源的管理与开发已经成为企业的首要任务。人力资源是企业最重要的资源，是企业参与市场竞争之根本。充分合理的利用人力资源，是企业开拓和创造财富的最有发展前景的源泉。加强对人力资源的开发管理，提高利用效率，实现优化配置，真正做到“人尽其才”，是现代企业成长与发展之关键。长期以来，传统的人力资源管理模式，使国有企业人力资源得不到充分合理的开发和利用，这与现代企业制度是相悖的。国有企业转换经营机制，实现经营方式由粗放型向集约型转变，就必须深挖内潜，加强企业内部管理，尤其应加强人力资源的开发管理。树立“以人为本”的管理理念，完善人力资源开发管理机制，提高职工整体素质。最大限度地调动广大职工的积极性和主动性是增强企业竞争力和战斗力的保证。企业是国民经济的细胞，是创造社会财富的支柱。而国有企业则是国民经济的重要支柱，只有拥有合理的人才群体才能适应社会主义市场经济发展的要求。二十一世纪的企业竞争，是知识的竞争，科技的竞争，智慧的竞争，但归根到底是人才的竞争。

一、人力资源的管理与开发是企业成长的基本点

、人才是现代企业最重要、最稀缺的资源。

在传统的企业管理中，人们普遍认为企业可利用的资源是有限的，人们常把资源或生产要素分为三种：资金、劳动力和土地。企业要发展生产力，就必须有这三方面的投入，但大量的实践证明，劳动力多、土地大、资金充裕的国家或企业并不一定富裕和效益好。人们开始认识到管理也是一种资源。有人称管理是企业的第四种资源，是一种能把资金、劳动力和土地有机结合起来，形成现实生产力的特殊资源。

在20世纪初、中叶，一些管理学家通过对管理职能的实证分析与研究，认为一个厂商可用来创造股东利润和员工福利的资源有五种，即人力、资金、原材料、机器设备、产销方法或技术。在以后的年代里，随着现代科学技术的发展和市场竞争的日趋激烈，又先后出现过企业资源的六分说和七分说，即在上面五种资源基础上再加上时间和情报。如今，人们已形成共识：企业的资源无论如何细分和深化，而人力资源却是最重要和最稀缺的资源。

现在，许多管理学家都认为，早期的传统产品属“集成资源”，而未来的产品属“集成知识”。企业应当更加注重人的智慧、技艺和综合能力的提高与全面发展。人才作为企业的智能资本将会引起企业财富的大转移。企业的经营成功，将会从依靠自然资源转到依靠拥有创新思维和智商的人才。也就是说，未来企业的经营成功，不只是靠技术精、设备好、资金多和信息快等资源，关键是要靠那些能有效地掌握并很好地利用有关资源，具有高智慧的人才。可见，人才不仅对社会经济的发展，而且对企业的经营成功，都是第一资源。人类社会已经进入继工业文明之后的崭新经济时代——知识经济时代。在这一时代，人力资源成为一个企业首要的战略资源，其重要性千万不可忽视。人力资源不仅是企业的宝贵财富，而且是带来财富的财富，是企业的“摇钱树”、“聚宝盆”。

、掌握和利用人力资源管理和开发的规律是企业管理的重点。

长期以来，在企业管理工作中，是人管事，事管人，管人和管事并重，还是以人为中心进行管理，直到20世纪60年代，人本管理受到企业普遍重视以后，大家才取得比较一致的共识。这就是要把对人、对事、对物的管理有机结合起来，并以人的管理为中心，这就是常说的“人本管理”，而人力资源的开发管理则是人本管理的核心内容。

企业不只是物质资源的集合体，更重要的是人的结合体。企业由人组成，由人运营，为人而存在。企业的运营管理，实质上就是发动人去工作。只有人的才能和潜力都得到充分发挥，人才资源不虚耗和浪费，企业的生存和发展才有取之不尽、用之不竭的源泉。日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“如果说日本式经营真有什么秘密的话，那么，我觉得‘人’就是一切秘密最根本的出发点”。美国的李?亚科卡以自己在美国福特和克莱斯两大公司长期管理的实践经验，总结出“管理就是发动其他人去工作”，认为：企业的成功在于人，在于那些富于激情和敬业精神的管理人才。被人们称为“经营之神”的松下幸之助也曾说，松下公司的口号是“企业即人”，并多次宣称，“要造松下产品，先造松下人”。人才对于企业经营成功的重要性可见一般。

二、国有企业应改变传统的人力资源管理模式，以适应建立现代企业制度的要求

1、国有企业传统的人力资源管理模式存在种种弊端。

我国传统的人力资源管理模式是适应计划经济体制而建立的，其特点是实行高度的集权与统一。在职工来源上，企业领导由上级委任，一般管理干部由国家统一分配，生产工人由有关部门统一招收，企业和劳动者没有双向选择的自主权。更为重要的是，干部难以上下，分配难以拉开差距，职工难以进出，缺乏流动机制。毫无疑问，这种传统的人力资源管理模式难以形成激励机制，其弊端是：（1）企业领导者约束机制的目标指向难以与企业发展方向相吻合，企业领导者易以自身利益最大化为目标，其行为难以与企业利益最大化相一致。（2）激励机制的不完善导致企业效率低下，人力资源的配置效率低下，人浮于事，无法真正做到“人尽其才”，人力资本存在大量闲置。（3）人力资源管理不注重长期目标，企业职工的一般培训和特殊培训投入不足，导致企业发展潜力不足。

2、现阶段国有企业人力资源管理模式仍须调整。

近几年，国有企业人事管理的改革从落实企业经营自主权开始，着重进行了劳动用工制度、干部管理制度以及企业分配制度“三项制度”的改革和企业经营机制的转换。这对国有企业人力资源管理带来了新的生机。企业在吸引人、激励人、开发人等方面都较传统人事管理有明显的改善。然而，现阶段国有企业的人力资源现状与市场经济的要求仍有较大的差距，企业人力资源的素质、积极性和潜能有待进一步开发、提高与利用。具体表现在以下三个方面：

一是人才的选择和配置。（1）企业经营管理层人员的选拔仍以国家行政机关委任为主。目前，虽然一部分国企进行了股份制改制，实行了董事会领导下的总经理负责制，但由于国有资产产权尚未理顺，董事会的组成绝大部分仍是原来企业的领导班子，而且为了避免董事会与总经理分权的矛盾，董事长与总经理往往由同一人担任。这种企业领导人员的行政委任制和集权制不利于引入竞争机制，也是国企进一步改革和发展的障碍。（2）对于专业管理人员，由于采用“四化”标准和竞争手段，使大批素质好、能力强、有敬业精神的人才脱颖而出。但在实际操作中仍存在种种问题，如在选人时往往还是主管领导说了算，选人标准欠科学，“论资排辈”的思想尚未根除等。（3）对于企业职工，由于劳动力市场和社会保障体系不健全，企业还难以实现用人自主权。

二是人力资源的激励方式。从物质激励来看，近几年，虽然职工收入大幅度增加，但与其他所有制企业职工的高工资收入相比，仍使国企职工感到自己付出的劳动与所得报酬不相称，这种不公平感使职工有意识地减少劳动投入。对于企业经营者的收入，虽然能做到与企业业绩挂钩，但是仍与经营者付出的劳动、责任和风险不相称，从而降低了他们的积极性和创造性。（2）从社会报酬激励来看，企业应用最多的晋职（或晋级）和优先分配住房。但要获得这两项激励对大多数职工来说不是件容易的事。而且已经实行货币化分房的企业已不能再用优先分配住房的激励方式激励职工。

三是人力资源的培训方式。在企业转换经营机制的过程中，国有企业人力资源培训呈现新的动向，一些企业从奉命办学、计划导向，向自主办学、市场导向转变，自主确立培训目标和内容，自行选择培训模式。但是仍存在不少问题，如培训目标不明确，规划不具体；培训流于形式，过于教条；培训与企业发展战略相脱节；培训的短期行为等等。

三、加强国有企业人力资源开发管理，应当注意的几个问题

1、加强国有企业人力资源管理，不仅涉及到经济体制改革，还涉及到国企领导干部人事制度改革。目前，国企的经营自主权尚未完全落实，存在着党委与行政首长同时发号施令的状况，政出多门，严重破坏了管理统一的原则，也使企业难以实现科学管理，这对企业的人力资源管理是十分不利的，这种状况亟待改变。企业党委的基本功能应是确保党的方针政策在企业中的贯彻；维护企业和职工的利益；监督企业经营者的行为；做好思想政治工作；促进企业文化发展和精神文明、政治文明建设等。企业党委应加强与企业工会、职代会、监事会等内部组织机构的密切联系，努力完善其监督保障功能，而不是直接掌管企业的经营决策权和人事权。要实现这一转变，必须深入进行政治体制改革，把管理企业与管理政府区分开来。在体制问题没有解决的情况下，要根本解决人力资源管理问题是不可能的。因此，政治体制改革应当成为完善我国国企人力资源管理的一项战略选择。

2、以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实十六大精神和十六届四中全会精神，贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》，树立“以员工为中心”的经营管理思想，努力创造学习型企业。未来真正出色的企业，将是学习型企业。企业和个人必须不断地自我调整、与时俱进、开拓创新。企业管理者必须充分认识创造学习型企业对于企业前途命运的重大作用，把创建学习型企业作为一项战略目标并付诸实践，努力